Диагноз: руководитель — что мне делать, как мне быть?

Если помните, в фильме «Москва слезам не верит», есть фрагмент, когда девушка спрашивает Гошу — чего вы не учитесь? Вы бы могли быть руководителем. На что он ей отвечает — а ты считаешь, что все хотят быть руководителями? Она, разумеется отвечает: да, конечно.
Проблема в том, что многие люди, чем бы не занимались и во что бы не ввязывались, в первую очередь думают о раскрывающихся перед ними возможностях, но редко думают об ответственности. С руководящими должностями все еще хуже. Ведь как считает среднестатистический сотрудник? Вот стану начальником, начну позже приходить, раньше уходить, разумеется оплата выше, возможностей больше, новые знакомства, новые связи… и пошло-поехало. Но никто не задумывается о том, что к этому неотъемлемо следует еще кое-что: бессонные ночи, нервные клиенты, вечно срывающиеся сроки, регулярная нехватка ресурсов и много чего другого.

В этой статье попробую рассмотреть основные аспекты, с которыми РЕГУЛЯРНО сталкивается руководитель.
Итак, какие же проблемы наваливаются на вас, как только вы из рядового сотрудника переходите в ряд руководителей (не важно какого звена. проблемы примерно одинаковые, разве что масштаб меняется).

Руководитель всегда прав.

Многие воспринимают этот тезис как шутку. Только не руководители. Дело в том, что быть всегда правым не значит показывать другим, что они дураки, а наоборот — доказывать снова и снова что ты действительно прав. Не на бумаге, а на деле. Приняв какое-либо решение, вы должны неуклонно следовать ему, показывая всем остальным, что вы искренне верите в свою правоту и идете к ней, а не просто — сказал и забыл. Быть правым — это верить в успех и уметь донести эту веру до других.

Уметь быстро принимать решения.

Довольно часто бывает так, что ЛЮБОЕ быстро принятое решение намного лучше и более эффективно, чем обдуманное, и взвешенное решение, принятое потом. И увы, это происходит намного чаще, чем вам может показаться. Конечно, это не значит, что всегда нужно нести первое что придет в голову. Многие решения действительно нужно серьезно обдумать, просчитать возможные варианты, изучить альтернативы. Но бывают ситуации, когда ответ надо дать здесь и сейчас. И тут уж вам может помочь только ваш опыт и скорость мышления. И ответственность полностью на вас

Видеть далекие цели.

О стратегическом планировании и виденье цели написано очень много, в том числе и мной. Но все же стоит обратить на это внимание, ибо порой соблазн крайне велик. Иногда так хочется здесь и сейчас, а не через год и неизвестно будет ли. Этакий, голос соблазнителя, который нашептывает тебе, что неизвестно что будет потом… С ним надо бороться беспощадно, иначе цель превратиться в призрачный дым вдалеке. А без цели вы не сможете двигаться.
Кроме того, далекая цель нужна не только вам но и сотрудникам. Но в отличии от вас, они ни думают о ней постоянно, а совсем наоборот — вечно забывают, и не понимают, почему вы поступаете именно так, а не иначе. Вот тут вы и напоминаете, что вас интересует не 100 рублей сейчас, а миллион через год.

Умение искать компромиссы и соглашаться на них.

Все знают про варианты сотрудничества (выиграл-проиграл, проиграл-выиграл, выиграл-выиграл и проиграл-проиграл). И, безусловно, всегда следует стремиться к положению, когда оба выигрывают. Но, увы, бывают патовые ситуации, когда невозможно этого добиться. Ну, например, сотрудник хочет повышения оплаты в два раза. Вы можете повысить ему зарплату (вы проигрываете), уволить (оба проигрывают), или поставить на место каким-то выговором (он проиграл, но будьте уверены, он отомстит).
Поэтому способность найти компромисс — просто необходимое умение. Но есть и обратная сторона медали, когда вы сами должны уступать, и соглашаться на что-то меньшее чем вы хотите или, как вам кажется, заслуживаете. От этого растет неудовлетворенность и психологическая нагрузка. И с этим не так просто справляться.

Умение переступить через себя.

В продолжении темы компромиссов, порой руководителю приходится чем-то жертвовать, намного больше, чем рядовому сотруднику. Это может проявляться в разных аспектах, например, работа сверхурочно, вместо похода в кино, или отказаться от премии, когда у компании финансовые проблемы (даже если вы очень рассчитывали на эти деньги). Могут быть и более сложные моменты, например, если весь коллектив не согласен с вами по какому-то вопросу, вы можете изменить решение, хотя в душе уверены что правы. Разумеется, это не касается важных рабочих моментов. И отсюда выплывает следующее умение.

Настаивать на своем.

Напоминаю, что у руководителя всегда перед глазами далекая цель. Кроме того, он обладает гораздо большей информацией о компании и о рынке в целом. Поэтому, многие вещи ему кажутся простыми и очевидными, в то время как другим сотрудникам — противоестественными. В таких ситуациях бывают конфликты, т.к. сотрудники считают, что вы не правы и не ведаете, что творите. Конечно, сперва вы должны попытаться убедить их , разъяснить, почему это именно так, а не иначе. Но если и это не помогает, просто пользуетесь своей формальной властью и ставите задачу, даже если она и не нравиться никому, кроме вас. Вообще, на практике принимать непопулярные решения приходится чаще, чем хотелось бы. Но иначе никак. Это довольно сложно, идти против всех. Но порой приходиться.

Наличие внутренней батарейки.

Хороший руководитель, прежде всего — лидер. Он не только должен говорить что кому делать, но и вести за собой. Люди сами должны хотеть работать, понимать зачем, и почему это так важно. Но в первую очередь, их должна заводить энергия руководителя, его уверенность в завтрашнем дне и вообще, в светлом будущем. И даже если вы два дня не высыпаетесь, у вас проблемы дома, простыли, болит голова и клиент грозиться подать на вас в суд, вы не должны приходить в офис расстроенным и начать долбать всех и говорить, что мы скоро закроемся, а вы окажитесь на улице. Совсем наоборот, именно в такие моменты наличие внутренней энергии крайне важно. Вы должны показать сотрудникам, что все идет так как надо, все будет хорошо, нет повода волноваться и самое главное — все так же уверенно идти к далекой, но важной цели.

Отдыхать тогда, когда есть время, а не тогда, когда хочется.

Еще один миф, который на практике выглядит совершенно иначе. Люди думают, что у всех руководителей полностью свободный график, и они могут приходить и уходить когда хотят. С одной стороны, действительно, бывают такие периоды. Но бывает и так, что вы должны быть сразу в нескольких местах одновременно, определенное количество работ надо закончить завтра к обеду, а до пятницы отдать клиенту готовый заказ. А если учесть глобализацию и интернет, где люди работают в разных часовых поясах, то понятие времени совсем иное. Вот, например, праздники в России и Украине разные и отмечаются по-разному. Работая с клиентами и там и там, приходиться как-то выкручиваться, чтоб и с теми общаться и с теми. А когда спать и гулять — вобщем-то никого не волнует.

Умение поддержать коллегу.

Есть люди, которые думают, что руководитель только и делает, что командует, кричит и долбает сотрудников. На самом деле, к сотрудникам надо относиться как к детям. Ну или младшим братьям и сестрам — не сильно баловать, а то распустятся, но и уметь поддержать в трудный момент. Бывает, что надо пойти навстречу, например, отпустить раньше, или выдать аванс. Бывает, просто поддержать, или посоветовать что-то. А еще бывает, что сотрудник что-то не то сделал, где-то ошибется. И ваша задача в такой ситуации не выставить его не посмешище перед другими или размазать по стенке, а наоборот, помочь выяснить в чем причина, и поддержать. Если, конечно, ошибка не критическая, и не продажа клиентской базы конкурентам.
Плохое настроение и подавленный дух сотрудников — напрямую сказывается на качестве работы.

Нет друзей на работе.

И последний момент, на котором я бы хотел обратить ваше внимание: руководитель не может быть хорошим другом подчиненных. Впрочем, как и с начальником или партнерами. Безусловно, желательно, чтоб у вас были приятельские отношения, но не более. Иначе, в какой-то момент если вы  скажете сотруднику что-то сделать, а он не сделает. Когда вызовите «на ковер», он вам — да ладно, чего ты, потом сделаю…. Это в лучшем случае. Или просто пошлет. Поэтому, надо быть дружелюбным, но все-таки абстрагироваться. Люди должны чувствовать барьер между вами. Потому что начальник, все-таки наделен властью и «прикосновением сверху», если можно так сказать. Вы просто обязаны стоять выше, иначе никакого прогресса в фирме не будет.
Если вы сразу приходите в кампанию с новым коллективом и становитесь начальником — все просто. Намного сложнее, если вы вместе работали, а потом вас повысили, и ваши коллеги теперь ваши подчиненные. Вот тут и надо проявить жесткость и прекратить «панибратство». Увы, вы столкнетесь с огромным негодованием со стороны коллег. Ведь еще вчера вы были на равных, а теперь вы им приказываете. Это надо перебороть, перетерпеть… Иначе никак.
Надеюсь, этот небольшой перечень не бросил сильно уж большую тень на работу руководителя. Но вы должны понимать, что он постоянно находится под различными «психологическими прессами». И помните, если вы — начальник, то ответственность на вас! И если кто-то что-то не сделает, спрос все равно с вас!