Где взять начальника: нанять со стороны или выдвинуть из коллектива?
Эта тема относится больше к менеджменту, но и сам маркетинг тоже затрагивает. Итак, ваша компания расширяется и вы увеличиваете инвестиции в маркетинг. Создаете целый отдел, или расширяете уже имеющийся. Встает резонный вопрос – кто должен и будет всем этим руководить? Вы можете:
1. Выдвинуть на эту должность сотрудника, который уже работает в отделе маркетинга, или, например, производственника, который пару раз носил деньги в рекламное агентство, и таким образом имеет представление о рекламе.
2. Или дать объявление и переманить/нанять маркетолого с другой компании с опытом работы на данной должности (хотя, возможно, и из другой сферы).
Как вы поступите? Какой вариант более логичный и удобный? Не обидятся ли сотрудники, что вы берете людей со стороны во 2 варианте? Не обидятся ли все на вас, за «любимчика», которого вы продвинете в 1 варианте?
Существует два принципиально разных подхода: японская и американская модель.
Американская модель предполагает, что специалист на всех уровнях – равнозначный специалист и может легко менять профиль – будь то финансист, бухгалтер, менеджер, маркетолог, столяр. Если он (т.е. вы) – хороший специалист, то для вас не составит труда найти новое место работы на другом предприятии, другой отрасли. Если вы талантливый маркетолог – спрос на вас будет всегда. Любая компания будет рада вас принять, пускай вы до этого работали в агентстве недвижимости, а теперь перешли в компанию по производству дверных ручек. Для вас это не важно. Существенным недостатком такого подхода является всякое отсутствие лояльности к работодателю (и наоборот, подчиненному). Если вы помните американские фильмы, то там часто люди переезжают, меняют места, и дети говорят: – «папу перевели», или «отец получил новую работу и мы уехали». И действительно, когда предлагают лучшие условия работы, немного больше зарплаты – большинство не раздумывая продает свой дом и едет на новое место. Поэтому ключевых сотрудников там принято привязывать к работе «участием в прибыли». По сути, акции компании распределяются между ключевыми фигурами на условиях невозможности их продать в течении определенного срока. И получается, что человек заинтересован чтоб компания работала хорошо, т.к. кроме ЗП он будет получать еще и дивиденды. Потом, лет через 5-10, он продаст эти акции, и вообще разбогатеет. Еще один момент — к участию в управлении допускается только вышестоящее руководство. Общаться принято только «в своих кругах». Оплата труда соответствует должности.
В японской же модели менеджмента все немного иначе. Там действует так называемая система «пожизненного найма». Устроившись на работу, человек может быть уверен в своем будущем – оно прочно связано с компанией, в которой он работает. Именно поэтому, в случае разорения компании в Японии – у всех паника и огромная безработица, а в Америке – это естественный процесс, люди рассматривают как возможность найти что-то лучше. В японской модели существует множество премий и бонусов, в том числе за выслугу лет, за вклад в развитие фирмы. И получается, что простой рабочий, который проработал на заводе 20 лет может получать больше, чем молодой начальник какого-то отдела. Опять же, на высокопоставленные должности, как правило, беруться люди из самой компании. В США, например, вам не стать начальником отдела, если у вас нет МБА, а в Японии – если вы не проработали в этой фирме более 5 лет. В обсуждении каких-то проблем привлекается большое число специалистов всех уровней, проводятся опросы среди рабочих и анкетирование. На совещания приглашают представителей цехов (наиболее опытных рабочих с самым большим стажем), решения коллективные. Большая лояльность и преданность фирмы – вот главное оружие японского менеджмента.
Это две крайние точки, которые проявляются по-разному. Например, в американской компании Форд, каждый новый сотрудник проходит трехмесячную стажировку на всем предприятии (2 недели у станка, 2 недели в салоне, 2 недели в чистке и т.д.). Таким образом, он полностью знаком со всем процессом. В Европе смешанный стиль, но больше тяготеет к японскому. Что происходит в России и Украине – пока неизвестно. И тут заключается главная опасность.
У нас, к сожалению, нет своей школы менеджмента, своих традиций, теорий. Все – суррогатное: часть взяли оттуда, часть отсюда. И хотя некоторые склонны думать, что смешение разных стилей дает новый, оригинальный стиль, мы видим, что зачастую это дает полное его отсутствие. Использование в рамках одного предприятия различных методов и вызывает наибольшие конфликты среди сотрудников. Почему продвинули Александра? Потому что он много лет у нас работает, хороший специалист, разбирается, ну и мы ему обещали. А почему тогда взяли Андрея со стороны, а не Игоря? Потому что это ответственная должность, надо взять специалиста с опытом управления. А взяли бы Игоря, обиделся бы Женя… Но, тогда почему повысили Александра, а не взяли кого-то со стороны?
Вот такая вот ситуация встречается часто. Отсутствие системного подхода к управлению в целом вызывает непонимание и зачастую – недовольства. Появляются мнимые и реальные любимчики, растет напряженность и разрыв между руководителем и подчиненными. Сотрудники все чаще начинают имитировать работу, вместо самой работы. При возможности, будут делать мелкие пакости как бывшему коллеге, а теперь руководителю, так и (внимание – важно!) компании в целом. Поскольку считают, что их недооценили.
Вот, вкратце, что я хотел рассказать о способе выбора начальника.
