Порвать всех: Как построить большой бизнес в России
Думаю, на территории России и стран СНГ не найдется человека, который бы ни слышал о компании «Евросеть» и ее легендарных основателях Чичваркине и Артемьеве. И хотя в первую очередь для простых обывателей эта компания славится низкими ценами и нестандартными (я бы сказал, шокирующими) рекламными кампаниями, для предпринимателей гораздо больший интерес представляет сам процесс роста на конкурентном рынке в такое непростое для экономики время. И даже не столько сам рост, сколько его темпы!
Сегодня у вас есть возможность узнать эти и многие другие секреты из первых уст. Сергей Фоменков, который долгое время возглавлял ТОП-менеджмент компании «Евросеть», в своей книге «Порвать всех. Как построить большой бизнес в России» подробно описывает рост компании, трудности, с которыми они сталкивались, а также нестандартные решения, к которым прибегали.
Первое, что мне бросилось в глаза, – это интересный подход к образованию. Любое предприятие старается получить профессионалов. Но на момент становления и бурного роста «Евросети» специалистов по многим областям не хватало. Особенно это касалось маркетинга, менеджмента и работы с клиентами (которые так сильно отличаются от советских продавцов). При этом в компанию предпочитали брать людей с опытом, а не со знаниями, т. к. практически никто из претендентов с дипломом MBA реальными знаниями не обладал.
Сейчас ситуация ничуть не изменилась. С одной стороны, высшее специализированное образование спрашивают практически на любую должность. При этом особое внимание уделяется практическим навыкам, а не академическим.
Еще один интересный тренд – это приглашение всевозможных зарубежных Гуру по развитию. Не обошла эта ситуация и «Евросеть». Однако, как и в большинстве случаев, ничем хорошим это не закончилось. Иностранцы, плохо знакомые с экономической ситуацией и моделями поведения, не могут подстроиться под быстроменяющиеся условия, огромные территории и разницу между столицей и регионами страны. Кроме того, хороший специалист занимается работой, как правило, у него нет времени заниматься консалтингом сторонних компаний.
Одна из самых интересных разделов книги – это разделы о корпоративной культуре. Тут Сергей подробно рассказывает, что такое корпоративная культура в его понимании. Что известные слоганы типа «Евросеть, евросеть, цены просто …..» изначально родились внутри компании «для своих». И только потом это перешло в рекламную кампанию и стало основной стратегией.
Также интересно описаны нестандартные подарки для партнеров и конкурентов, которые были не только забавными, но и с глубоким смыслом (вроде «Вот вам, а не наша доля на рынке»).
Немаловажную часть любой компании занимает лидерство. А для такой огромной сети, у которой филиалы практически в каждом крупном городе, – это особенно критично. Где та грань – между логикой и харизмой? Когда нужно убедить сотрудника доводами, а когда просто повести за собой на вере? На разных этапах развития и в разных условиях нужно использовать подходящий инструмент. И хорош тот менеджер, который чувствует, как именно нужно действовать в данной конкретной ситуации.
И последнее, на чем хотелось бы остановиться, – это как важно периодически заходить в свои собственные магазины/офисы под видом обычного человека и наблюдать за работой персонала. Так, например, автор описывает интересную ситуацию: он пришел в офис и наблюдал, как работает отдел по подбору персонала. В другом примере – как руководство жаловалось на плохую работу, в то время как магазин открывался с опозданием, к людям не подходили, клиентам не предлагали товары и не консультировали их.
Кстати, хочу заметить, что в обоих случаях вся смена полностью увольнялась, от руководителя до последнего продавца. В «Евросети» не выслушивают оправданий в подобных ситуациях. Если люди не хотят работать и зарабатывать деньги, не стоит их упрашивать или заставлять. Всегда найдутся те, кто захочет.
В общем, довольно интересная и увлекательная книга о всем известном бренде. Рекомендую к прочтению.
